inhoud
van
deel
Bestuurder
Irma Harmelink stelt eenvoudige organisatie
zorg centraal
Irma Harmelink is bestuurder van ZorgAccent. Ze geeft aan dat haar rol als bestuurder de afgelopen twee jaar is veranderd. Ze was en is nog steeds veel
op de werkvloer om samen met de medewerkers de visie in de praktijk vorm te geven. Centrale vraag – ook naar de buitenwereld – is altijd hoe de zorg eenvoudiger georganiseerd kan worden met minder regels.
Na negen maanden is de transitie geëvalueerd. Aan de hand hiervan is het hervormingsplan geschreven. Hierin wordt omschreven welke functies deels of helemaal komen te vervallen en welke functies er (tijdelijk) bij komen. In totaal is er een afbouw van 26 arbeidsplaatsen in ondersteuning en management. Dit komt ten goede aan 30 arbeidsplaatsen in het primaire proces. Om de visie in de praktijk te brengen zijn enerzijds meer handen aan het bed nodig. Anderzijds is deze extra menskracht nodig omdat de teams zelfsturend zijn en hierdoor een uitgebreider takenpakket hebben.
De OR heeft ook een andere rol; ze
hebben meer de taak om mee op te letten dat zeggenschap en de arbeidsomstandigheden goed worden gewaarborgd. Ook de Cliëntenraad ziet door de toenemende familieparticipatie haar rol veranderen. De Raad van Toezicht is van oudsher een controlerend orgaan. Voor hen is het een uitdaging om – samen met de bestuurders – een balans te vinden tussen control en loslaten. Het proces is nog niet klaar. Irma staat nog steeds op de zeepkist om in gesprek te blijven met de medewerkers. Zij staat niet alleen: vele zorgorganisaties zijn bezig met de hervorming van de zorg.
Mariëlle Moret:
‘Er is een mooie nieuwe energie ontstaan’
Mariëlle vertelt hoe ZorgAccent van een traditionele managementorganisatie waar alles draaide om controle is overgegaan naar een organisatie met zelfsturende teams en coaches. Mariëlle: ‘In de oude situatie dachten wij alles beter te weten. Maar als je bedenkt dat onze mede-werkers gewend zijn om huishouden, kinderen en werk te combineren, waarom zouden wij hen dan vanachter onze bureaus moeten vertellen hoe zij zorg moeten leveren? Medewerkers kiezen voor de zorg, dat is hun vak. Als je dat teruggeeft, krijgen ze weer plezier in hun werk. Wij geven ze dat vertrouwen. Dat geldt ook voor het budget. De zorgverleners krijgen de vrijheid om daarmee te doen wat nodig is voor hun groep bewoners. Samen met bewoners
en mantelzorgers zoeken medewerkers naar oplossingen. Zo ontstaan er hele mooie dingen. Er is een nieuwe energie in de organisatie. Dat is erg leuk om te zien!’
Ina Kerkdijk:
'Afleren om alles
te beslissen’
‘Er is echt veel veranderd’, aldus
directeur Woonzorg Ina Kerkdijk. ‘We zijn overgegaan van grootschalige naar
80 kleinschalige teams.’ Ze noemt als voorbeeld dat er geen managers meer
zijn, maar coaches. Teams hebben meer verantwoordelijkheden en doen veel zelf. Dit betekent een afbouw van de overhead en ondersteunende afdelingen.
Ina: ‘Ik heb afgeleerd om alles te bepalen; de zorgmedewerkers staan centraal. Ik ben veel meer in contact met de medewerkers. In persoonlijke gesprekken, maar ook via Welinked bepaal ik samen met de medewerkers de kaders. Medewerkers
zijn ontzettend trots, genieten en geven regelmatig aan dat zij niet meer terug willen.’
Inez Sales: ‘Medewerkers krijgen vleugels’
ZorgAccent heeft een cultuuromslag doorgemaakt. Inez heeft dit met veel plezier begeleid. Na een voorzichtig begin worden medewerkers in de transitie steeds zelfstandiger. Het motto Net als thuis blijkt een motto te zijn dat zorgverleners echt heeft geholpen de visie te laten landen. Hoe doe jij het thuis en hoe zorg je ervoor dat de bewoner zich thuis voelt? Medewerkers bedenken hier hele
creatieve oplossingen voor. Inez: ‘Door
ze vrijheid te geven om de zorg zelf te organiseren, krijgen ze vleugels.’ In de zelfsturing is ook de verbinding met familie van belang; zij denken graag mee in de zorg van hun vader of moeder. Ook aan
de vrijwilligers werd gevraagd zich aan te sluiten bij de behoeften van de bewoners. Hieruit ontstaan weer hele mooie initiatieven.
van der Mei
Jaap
Evaluatie
En… hoe gaat het nu?
De evaluaties
Conclusie van de evaluatie in engere zin
De transitie onder het motto Net Als Thuis is op vrijwel alle deelgebieden ver gevorderd. De combinatie van kleinschaligheid, zelfsturing en een inhoudelijke impuls (PG problematiek) heeft geleid tot een sterke verbetering van het werkplezier van de medewerkers. Niemand wil terug naar de oorspronkelijke manier
van werken.
Er zijn duidelijke signalen dat de nieuwe manier van werken ook goed uitpakt voor het welzijn van de bewoners. De uitbreiding van de bezetting als onderdeel van de transitie speelt in Net Als Thuis een
cruciale rol.
De aandachtspunten zijn deels praktisch van aard en soms gecompliceerd (meer overleg binnen het team, mogelijk een meer geïntegreerde rol van de behandelaars en verdere ontwikkeling van het webdossier).
Het andere deel heeft vooral te maken met de wijze waarop iedereen zich tot het werk verhoudt. Het heeft
te maken met het benutten en verder ontwikkelen van het vakmanschap op elk niveau, geïntegreerd werken, gelijkwaardigheid in de teams en samen groeien naar nog grotere hoogte. Dit hangt erg met elkaar samen en zou je vooral complex kunnen noemen.
De veranderkundige aanpak
M.i. schemeren twee generieke aandachtspunten voor verdere ontwikkeling door voorgaande beschrijvingen heen. Ze zijn te vatten onder de woorden ‘verdieping van het denken’. Verdieping van het denken op twee terreinen:
1. Het concept van zelfsturing (Rijnlands organiseren). De stap naar zelfsturing is door de teams op uitvoeringsniveau gemaakt, maar de verandering heeft op persoonlijk niveau niet geleid tot een nieuwe verhouding tot het werk. Voor velen is het project niet veel meer dan ‘de omstandigheden zijn veranderd en we werken nu anders’. Dat bevalt hen overigens uitermate goed. Maar ze zijn zelf niet anders geworden. Ze kijken nog op dezelfde manier naar het werk als voorheen: ‘de opgedragen klus moet geklaard’. De intrinsieke motivatie om vanuit vakmanschap en doorleefde waarden de regie te pakken om de zorg op hoog niveau in
te vullen, is weinig zichtbaar. Toch kriebelt het hier en daar wel. Nu de eerste grote hoos aan praktische problemen opgelost is, lijkt het tijd voor fase twee: het ontdekken, absorberen en omarmen van het mentale deel dat hoort bij zelfsturing. Verdieping van het denken. En van verdieping komt verandering.
2. Vakontwikkeling. De stap die ZorgAccent maakt met het project Net Als Thuis kan een enorme boost betekenen voor de ontwikkeling van het vak ‘verzorgen van PG-bewoners’. De omstandigheden waarin de medewerkers nu aan de slag gaan, bieden zoveel nieuwe kansen dat m.i. met recht gesproken kan worden
van een kans om met het vak een grote sprong voorwaarts te maken. Verdieping van het denken over het vak.
Het aantrekkelijke hiervan is de verbinding tussen de beide punten. Ze hebben elkaar nodig. Zonder een andere verhouding tot het werk, waarin veel meer plaats is voor intrinsieke motivatie, bewuste onbekwaamheid, leren en de regie pakken als allround vakvrouw, blijft vakontwikkeling een trage ‘academische’ activiteit. Met de andere verhouding tot het werk kan het grotendeels in de praktijk zelf ontwikkeld worden. Omgekeerd kan het aanzetten tot dieper denken over het vak de omslag naar de andere verhouding tot het werk enorm stimuleren en de noodzaak tot het ontwikkelen van allround vakmanschap helder maken.
Beide ontwikkelingen kunnen niet zonder antwoorden op vragen als ‘welke waarden stutten onze manier van werken?’, ‘wat is nu eigenlijk kwaliteit en hoe realiseren wij die?’ en ‘hoe verbinden wij het werk met de familie, vrijwilligers en de rest van de omgeving?’. Mocht dit traject op gang komen, dan zal de eigen
identiteit ook steeds krachtiger worden. Tot slot biedt zo’n aanpak misschien tactische ingangen om de noodzakelijke financiële middelen te genereren. Een koploper, voortrekker in de ouderenzorg in Nederland?
Inez Sales
Evaluatie
In voor zorg!
Evaluatie
van der Mei
Jaap
Evaluatie
En… hoe gaat het nu?
De evaluaties
Er is een evaluatierapport geschreven door Jaap van der Mei; hij is door ZorgAccent gevraagd om op
de werkplekken in de Groene Weide te onderzoeken welke merkbare effecten er zijn bij medewerkers, cliënten en familie door de transitie “Net als Thuis”. In voor zorg! heeft de effecten op de bedrijfsvoering van ZorgAccent onderzocht en doet daar uitgebreid verslag van. Inez Sales heeft de teams in de verzorgingshuizen begeleid naar zelfsturing en kleinschalig organiseren.
Vermindering van formatie in management en ondersteunende functies
We hebben alle functies in de ondersteuning en in het management onder de loep genomen. Hierbij
hebben we beoordeeld of inhoud en omvang nog passen bij de visie en passend blijft gezien de krimp in
de capaciteit. Enkele voorbeelden van de besluiten die zijn genomen in het hervormingsplan:
• Functie van teammanager in de Woonzorg vervalt (10,11 fte); er komt een nieuwe functie van coach
voor de zelfsturende teams in de Woonzorg in de omvang van 4 fte.
• ZorgAccent kende de functie van coördinator vrijwilligers in de omvang van 2 fte. Deze functie is in
omvang gereduceerd naar 0,5 fte vanuit de visie dat de contacten en de binding met vrijwilligers vooral
vanuit de teams georganiseerd worden, die een community vormen met mantelzorg en vrijwilligers.
• Omdat de zelfsturende teams zelf het budget beheren van voeding- en welzijnsactiviteiten, kon er een
reductie van de formatie plaatsvinden op de financiële administratie.
Zo zijn er meer voorbeelden te geven van vermindering van formatie in management en ondersteunende functies ten gunste van zelfsturende teams. In totaal wordt het personeelsbestand gereduceerd met circa
26 fte.
Besparing ten gunste van handen aan bed De hervormingen leiden uiteindelijk tot een structurele besparing van 1,6 miljoen in de uitgaven voor management en ondersteuning. Dit geld zal ingezet worden om de formatie in het primaire proces met ongeveer 30 fte uit te breiden: een noodzakelijke uitbreiding omdat kleinschalig organiseren deze formatie vraagt en teams een aantal werkzaamheden uitvoeren die voorheen door centrale ondersteunende afdelingen werden gedaan. De transitie naar kleinschaligheid en zelfsturing betekent dus niet dat we geld overhouden; het is een transitie waarin we het beschikbare geld zoveel als mogelijk inzetten voor het primaire proces, waardoor het ten goede komt aan de cliënt.
We hebben gezien dat in de transitie naar zelfsturing en kleinschaligheid zorgverleners ondernemend en creatief worden en een groot oplossend vermogen laten zien. Daarnaast zien we hoe ze in staat zijn om een community te vormen met familie en vrijwilligers. Dit zijn belangrijke ingrediënten om een goede kwaliteit van zorg en dienstverlening te houden en in de toekomst tegen een stootje te kunnen indien er nog meer bezuinigd gaat worden.
Hervormingsplan
Enerzijds wil ZorgAccent vanuit visie de organisatie hervormen. Anderzijds is er ook een noodzaak om de organisatie aan te passen op de extramuralisering (minder mensen worden opgenomen in zorginstellingen) van de zorgzwaartepakketten 1 tot en met 3 en de helft van 4. Deze extramuralisering heeft een krimp tot gevolg van ca. 200 woonzorg (AWBZ)-plaatsen in een periode van ongeveer 3 jaar. In het hervormingsplan is rekening gehouden met deze ontwikkeling.
Veranderkundige aanpak
Er is door In voor zorg! een retrospectieve analyse uitgevoerd na de transitie in de Thuiszorg van ZorgAccent naar zelfsturende, wijkgericht werkende teams. De typering van de ontwikkelaanpak en het ontwikkelproces in de Thuiszorg uit dit onderzoek is ook toepasbaar op de Woonzorg.
Het is een combinatie van:
• experimenteel lerenderwijs (op lokaal niveau ontwerpen medewerkers );
• deblokkade (belemmeringen die de oplossing in de weg staan, worden weggewerkt) bijvoorbeeld door
de inrichting van het WoonServiceCentrum en de ontwikkeling van het Elektronisch Cliënten Dossier
• gecombineerd met een top-down aanpak ‘zo gaan we het doen’, die vervat is in de visie.
De combinatie top-down en zelfsturing klinkt tegenstrijdig, maar is als volgt uit te leggen: in elke benadering en aanpak van vraagstukken en dilemma’s hanteren we de visie als uitgangspunt. Zo houd je een balans tussen zelfsturing en loslaten versus in control blijven voor wat betreft de koers die je nastreeft. Dit is een proces van alledag. De evaluatie en het schrijven van het hervormingsplan is te beschouwen als het plaatsen van een piketpaaltje, maar daarna gaat de ontwikkeling volop door.
Op alle locaties is het gesprek gevoerd met de medewerkers over het hervormingsplan en deze presentatie kende als afsluiting een tekening van een breiwerkje. Dit stond symbool voor het uitgangspunt dat we door blijven gaan met ontwikkelen en verbeteren, zeker in de huidige tijd waarin er een grote externe dynamiek
is die telkens weer zijn verwerking moet krijgen langs de leidraad van de visie.
krijgen vleugels’
‘Medewerkers
Inez Sales;
zelf te beslissen’
‘Afleren om alles
Ina Kerkdijk:
energie ontstaan’
‘Er is een mooie nieuwe
Mariëlle Moret:
organisatie zorg centraal
stelt eenvoudige
Irma Harmelink
Bestuurder
‘Veranderkundige aanpak’
‘Veranderkundige aanpak’
Hervormingsplan
Hervormingsplan
‘De evaluaties’
En... hoe gaat het nu?
‘De evaluaties’
En... hoe gaat het nu?
De Transitie
Net als Thuis
In de transitie Net als Thuis werken 9 teams volgens de uitgangspunten van zelfsturende teams. Onder begeleiding van een coach hebben deze teams werkprocessen opnieuw ingericht. Daarbij ontdekten ze wat ze zelf kunnen en waar nog ondersteuning bij gewenst is. Er is een WoonServiceCentrum ingericht dat beschikbaar was voor alle vragen vanuit deze teams.
Naast de negen zelfsturende teams zijn alle andere teams in de woonzorg ook aan de slag gegaan met kleinschalig organiseren en
zoveel mogelijk regelvermogen teruggeven aan de teams.
De Groene Weide (Stadskwartier Rijssen, Eelerhof en Erve Nienenhoek) is geëvalueerd. Jaap van der Mei heeft als extern onderzoeker gekeken naar de merkbare effecten voor bewoners, familie en medewerkers
(zie ‘evaluaties’). Door deze evaluatie en alle bevindingen die zijn opgedaan tijdens de transitie in alle andere onderdelen van de woonzorg kiezen we ervoor om in de hele Woonzorg de omslag te maken naar kleinschaligheid en zelfsturing.
In het hervormingsplan (te vinden op deze pagina) dat hiervoor geschreven is, geven we aan hoe we dat gaan doen. Dit plan is ontstaan uit wil en noodzaak. Enerzijds vanwege de visie, anderzijds vanwege de gevolgen van he regeerakkoord. In het plan staat omschreven hoeveel functies in ondersteuning en management overbodig worden. De besparing die dat oplevert komt ten goede aan uitbreiding van handen aan het bed.
In het afgelopen jaar zijn door andere organisaties veel werkbezoeken gebracht aan ZorgAccent waarin de vraag werd gesteld welk plan er is gevolgd in de transitie. De organisaties die de hoop hadden dat we een plan konden overleggen met een precieze doorlooptijd met daarin
vervat de interventies die gedaan moeten worden, zijn teleurgesteld naar huis gegaan.
Het is een proces van:
• vergroten en versterken van gedeelde waarden door telkens
weer vanuit de visie vraagstukken te benaderen en in het
antwoord de visie te concretiseren;
• de beweging in de teams stimuleren en faciliteren;
• belemmeringen wegnemen;
• de stroom volgen die het op gang brengt en op sommige
momenten een steen (ver)leggen om de juiste stroom voort te
laten gaan (het hervormingsplan ) en de andere keer vooral
mee gaan op de beweging die vanuit de teams op gang wordt
gebracht .Door de transitie verandert niet alleen de rol van de
zorgverlener, ook die van Raad van Bestuur, coach en de
directeur woonzorg Op deze pagina kunt u de films bekijken
waarin In voor zorg! Coach Inez Sales, coach woonzorg Mari‘lle
Moret, voorzitter Raad van Bestuur Irma Harmelink en directeur
woonzorg Ina Kerkdijk vertellen hoe de transitie hebben ervaren
en over hun veranderde rol. Verder vindt u hier de verslagen van
onderzoeker Jaap van der Mei, Inez Sales en Invoorzorg!
